Les 4 Arbitrages de Rémunération™ pour développer votre patrimoine sans freiner la croissance de votre cabinet.‍

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Introduction

Il existe une question que tous les dirigeants de cabinets dentaires finissent par se poser.

Parfois au moment du bilan.

Parfois après une excellente année.

Parfois simplement en regardant le solde de leur compte bancaire.

« Combien puis-je réellement me verser ? »

Cette question paraît financière.

En réalité, elle est profondément stratégique.

Car au moment où vous décidez de votre rémunération, vous ne choisissez pas uniquement le niveau de vos revenus.

Vous choisissez également ce que votre entreprise conservera pour financer son avenir.

Prenons un exemple.

Votre cabinet vient de clôturer un excellent exercice.

Le résultat dépasse vos prévisions.

Naturellement, plusieurs possibilités s'offrent à vous.

Vous pouvez augmenter votre rémunération.

Vous pouvez laisser davantage de trésorerie dans la société.

Vous pouvez financer un nouvel équipement.

Vous pouvez préparer l'ouverture d'un second cabinet.

Vous pouvez commencer à constituer un patrimoine professionnel.

Toutes ces décisions utilisent pourtant exactement la même ressource.

L'argent que votre entreprise vient de créer.

Chaque euro que vous retirez améliore immédiatement votre qualité de vie, votre patrimoine personnel ou celui de votre famille.

Encore faut-il connaître la trésorerie réellement disponible de votre cabinet, car un bénéfice élevé ne signifie pas nécessairement que cet argent peut être distribué. Nous l'avons expliqué en détail dans notre article Pourquoi votre bénéfice n'est pas votre trésorerie.

Mais ce même euro ne pourra plus financer un recrutement, un scanner intra-oral, une réserve de sécurité ou une future opportunité de développement.

À l'inverse, conserver systématiquement l'intégralité des bénéfices dans votre société n'est pas davantage une stratégie.

Une entreprise n'est pas un coffre-fort.

Elle n'a pas vocation à accumuler des liquidités sans objectif clairement défini.

Le rôle d'un dirigeant consiste précisément à trouver un équilibre entre deux intérêts parfaitement légitimes.

Profiter aujourd'hui de la valeur qu'il a créée.

Et donner à son entreprise les moyens d'en créer davantage demain.

Au fil des années, j'ai pourtant constaté que cette réflexion débutait presque toujours par la mauvaise question.

Salaire ou dividendes ?

Faut-il réduire les cotisations sociales ?

Comment payer moins d'impôts ?

Ces sujets sont importants.

Mais ils arrivent beaucoup trop tôt.

Car avant de réfléchir à la manière dont vous allez percevoir votre rémunération, une autre interrogation mérite d'être posée.

Quel niveau de rémunération votre cabinet peut-il réellement supporter sans ralentir son développement ?

Cette simple inversion de perspective transforme complètement la manière de piloter une entreprise.

Elle ne fait plus de votre rémunération une décision fiscale.

Elle en fait une décision de dirigeant.

Et c'est précisément ce que nous allons explorer dans ce chapitre.

💬 Le regard de Dan Kessous

Lorsque je participe à une réunion de bilan, je remarque souvent le même réflexe.

La première question du dirigeant porte rarement sur l'avenir de son cabinet.

Elle porte sur ce qu'il va pouvoir percevoir.

C'est parfaitement humain.

Mais les dirigeants qui construisent les entreprises les plus solides procèdent généralement dans l'ordre inverse.

Ils commencent par définir les ressources dont leur cabinet aura besoin pour financer sa croissance.

Puis ils déterminent la rémunération compatible avec cette stratégie.

La différence paraît minime.

En réalité, elle change profondément les décisions prises au cours des dix années qui suivent.

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Pourquoi la plupart des dirigeants commencent par la mauvaise question

Pendant des années, j'ai observé le même scénario.

Le bilan est présenté.

Le résultat est connu.

Et très rapidement, la discussion s'oriente vers la fiscalité.

Faut-il privilégier un salaire ?

Des dividendes ?

Une combinaison des deux ?

Existe-t-il une solution permettant de payer moins d'impôts ou de réduire les cotisations sociales ?

Ces questions sont légitimes. Elles font partie du rôle de l'expert-comptable.

Mais elles ne devraient jamais constituer le point de départ de la réflexion.

Car elles supposent déjà que le montant de la rémunération est connu.

Or, c'est précisément ce montant qui mérite d'être discuté.

La fiscalité répond à une question technique :

Comment percevoir une rémunération ?

Le dirigeant, lui, devrait d'abord répondre à une question beaucoup plus stratégique :

Quel niveau de rémunération mon cabinet peut-il supporter sans compromettre les projets que je souhaite réaliser au cours des prochaines années ?

Cette distinction est fondamentale.

Deux chirurgiens-dentistes peuvent dégager exactement le même bénéfice et pourtant prendre des décisions totalement différentes.

L'un choisira de se verser une rémunération importante parce que son cabinet a terminé ses investissements, que sa trésorerie est abondante et que les prochaines années s'annoncent relativement stables.

L'autre décidera volontairement de limiter ses revenus personnels. Non pas parce qu'il en a besoin financièrement, mais parce qu'il prépare l'ouverture d'un second cabinet, l'arrivée d'un associé ou un important renouvellement de son plateau technique.

Extérieurement, les deux décisions peuvent sembler opposées.

En réalité, elles sont toutes les deux pertinentes.

Parce qu'elles répondent à une stratégie différente.

C'est sans doute l'une des erreurs les plus fréquentes que j'observe chez les dirigeants.

Ils cherchent la meilleure rémunération.

Alors qu'il n'existe pas de rémunération idéale.

Il n'existe qu'une rémunération cohérente avec les ambitions du cabinet.

Cette nuance change profondément la manière de piloter une entreprise.

Elle transforme une décision comptable en véritable décision de dirigeant.

Les 4 Arbitrages de Rémunération™

À première vue, fixer sa rémunération consiste simplement à décider combien d'argent quittera l'entreprise pour rejoindre son patrimoine personnel.

En réalité, cette décision est beaucoup plus complexe.

Chaque euro distribué produit simultanément plusieurs conséquences, souvent invisibles au moment où la décision est prise.

C'est pour cette raison que j'utilise ce que j'appelle les 4 Arbitrages de Rémunération™.

Ils permettent de regarder la rémunération non plus comme une simple sortie de trésorerie, mais comme un choix stratégique qui influence durablement l'avenir du cabinet.

1. Votre niveau de vie aujourd'hui

Le premier arbitrage est le plus évident.

Votre rémunération doit naturellement vous permettre de financer votre vie personnelle, votre famille, vos projets et de profiter de la valeur créée par votre travail.

Un dirigeant qui se prive systématiquement au nom de son entreprise finit souvent par créer un déséquilibre. Une société n'a pas vocation à prospérer au détriment de celui qui l'a construite.

La question n'est donc pas de savoir s'il faut se rémunérer.

La question est de déterminer quel niveau de rémunération est compatible avec les autres objectifs du cabinet.

2. Les investissements de demain

Chaque euro versé aujourd'hui est un euro qui ne pourra plus financer un projet futur.

Ce constat paraît évident.

Pourtant, il est rarement intégré dans la réflexion.

Changer un fauteuil, acquérir un scanner intra-oral, agrandir les locaux, recruter une assistante supplémentaire ou ouvrir un second cabinet nécessitent tous une capacité financière.

Avant de lancer un investissement important, il est indispensable de vérifier que votre cabinet dispose de la capacité financière nécessaire. C'est précisément la méthode que nous détaillons dans notre article Faut-il investir maintenant dans votre cabinet dentaire ?

Cette capacité ne dépend pas uniquement de la banque.

Elle dépend aussi des ressources que l'entreprise a su conserver au fil des années.

La rémunération d'aujourd'hui influence donc directement les possibilités de développement de demain.

3. La sécurité du cabinet

Un cabinet dentaire évolue dans un environnement où l'imprévu existe.

Un arrêt maladie.

Le départ d'un collaborateur.

Des travaux imprévus.

Une baisse temporaire d'activité.

Un contrôle fiscal.

Une évolution réglementaire.

La trésorerie joue alors un rôle essentiel.

Elle offre au dirigeant la liberté de décider sans subir l'urgence.

Lorsqu'une entreprise distribue systématiquement l'intégralité de ses bénéfices, elle réduit progressivement cette marge de sécurité.

À l'inverse, conserver une réserve raisonnable permet d'aborder les périodes plus difficiles avec beaucoup plus de sérénité.

4. La construction de votre patrimoine

Enfin, la rémunération ne doit jamais être analysée uniquement à l'échelle d'une année.

Elle s'inscrit dans une stratégie patrimoniale beaucoup plus large.

Souhaitez-vous développer plusieurs cabinets ?

Créer une holding ?

Investir dans l'immobilier ?

Préparer votre retraite ?

Financer les études de vos enfants ?

Transmettre votre activité dans quelques années ?

Toutes ces décisions influencent le niveau de rémunération qui sera pertinent aujourd'hui.

Autrement dit, votre rémunération ne dépend pas uniquement de ce que votre cabinet a gagné cette année.

Elle dépend surtout de la vie que vous souhaitez construire au cours des dix prochaines années.

📌 À retenir

La bonne rémunération n'est jamais celle qui minimise les impôts.

Ce n'est pas davantage celle qui maximise vos revenus personnels.

La bonne rémunération est celle qui respecte l'équilibre entre votre qualité de vie, la sécurité financière de votre cabinet, vos projets de développement et votre stratégie patrimoniale.

C'est précisément cet équilibre qui distingue une décision de gestion d'une véritable décision de dirigeant.

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Cas pratique : deux dirigeants, le même bénéfice… deux trajectoires totalement différentes

Il y a quelques années, j'ai accompagné deux chirurgiens-dentistes dont les situations présentaient de nombreuses similitudes.

Leurs cabinets réalisaient un chiffre d'affaires comparable, leur résultat comptable était proche et leurs patientèles étaient stables. À la lecture de leurs bilans, rien ne permettait de penser que leurs trajectoires allaient rapidement diverger.

Pourtant, quelques années plus tard, leurs situations étaient devenues radicalement différentes.

Le premier dirigeant considérait naturellement que les bénéfices du cabinet devaient lui revenir. Après tout, c'était le fruit de son travail, de son engagement et des risques qu'il assumait depuis plusieurs années. À chaque clôture d'exercice, il augmentait progressivement sa rémunération afin de profiter immédiatement des résultats obtenus.

Le second dirigeant raisonnait autrement.

Avant de décider du montant qu'il allait percevoir, il commençait systématiquement par une autre réflexion.

De quels moyens mon cabinet aura-t-il besoin au cours des trois prochaines années ?

Cette simple question changeait complètement sa manière de décider.

Il savait qu'il souhaitait recruter une nouvelle assistante, moderniser son plateau technique et, à moyen terme, ouvrir un second cabinet. Ces projets nécessitaient des ressources financières importantes. Il choisissait donc volontairement de limiter sa rémunération à un niveau qu'il estimait compatible avec cette stratégie.

Trois ans plus tard, les conséquences étaient visibles.

Le premier cabinet continuait à fonctionner correctement, mais plusieurs projets avaient été reportés. L'achat d'un scanner intra-oral avait été repoussé faute de trésorerie disponible. Un recrutement avait également été différé et certaines décisions dépendaient désormais de nouveaux financements bancaires.

Le second cabinet avait suivi une trajectoire différente.

Les investissements avaient été réalisés au moment prévu, les équipes avaient été renforcées et le dirigeant avait pu ouvrir un deuxième site sans fragiliser l'équilibre financier de son entreprise.

Pourtant, les deux dirigeants avaient généré un bénéfice comparable.

La différence ne provenait donc pas de leurs résultats.

Elle provenait de leur manière d'arbitrer entre leur rémunération immédiate et les ambitions qu'ils nourrissaient pour leur entreprise.

Cette histoire illustre une réalité que j'observe régulièrement.

La rémunération ne détermine pas seulement votre niveau de vie.

Elle influence directement la vitesse à laquelle votre cabinet sera capable de se développer.

⚠️ Les cinq erreurs que je rencontre le plus souvent

Au fil de mes accompagnements, certaines erreurs reviennent avec une étonnante régularité. Elles ne sont pas liées à un manque de compétence ou d'expérience. Elles résultent le plus souvent d'une manière incomplète d'aborder la rémunération du dirigeant.

1. Décider uniquement en fonction du bénéfice

Le bénéfice est un excellent indicateur comptable.

Il ne constitue pas, à lui seul, un indicateur de décision.

Avant de fixer votre rémunération, vous devez également tenir compte de votre trésorerie, de vos investissements futurs, de vos emprunts et de vos objectifs de développement.

2. Faire de la fiscalité le point de départ de la réflexion

La question n'est pas :

« Comment payer moins d'impôts ? »

La véritable question est :

« Quel montant mon cabinet peut-il raisonnablement me verser ? »

Une fois cette réponse obtenue, la fiscalité permettra d'optimiser la manière de percevoir cette rémunération.

Jamais l'inverse.

3. Se comparer aux autres dirigeants

Il est fréquent d'entendre :

« Mon confrère se verse 250 000 € par an. »

Cette comparaison n'a pourtant aucun sens.

Les projets, les emprunts, la composition familiale, la stratégie patrimoniale, les investissements et même les objectifs de vie sont différents d'un dirigeant à l'autre.

Votre rémunération doit être cohérente avec votre propre trajectoire, pas avec celle de votre voisin.

4. Oublier que le cabinet aura aussi besoin de financer son avenir

Un cabinet qui distribue systématiquement la totalité de ses bénéfices réduit progressivement sa capacité à investir.

À court terme, cette décision peut sembler confortable.

À long terme, elle limite souvent les possibilités de développement.

5. Ne jamais remettre sa stratégie en question

La bonne rémunération aujourd'hui ne sera pas nécessairement la bonne dans trois ans.

L'arrivée d'un associé, un changement de statut, un nouvel investissement, une évolution familiale ou un projet patrimonial peuvent modifier profondément l'équilibre recherché.

La rémunération doit donc être réévaluée régulièrement.

Elle accompagne la stratégie du cabinet.

Elle ne la fige jamais.

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La rémunération est le reflet de votre vision de dirigeant

À ce stade, une conclusion s'impose.

Il n'existe pas de rémunération parfaite.

Il n'existe pas davantage de pourcentage idéal, de règle universelle ou de formule applicable à tous les cabinets.

Pourquoi ?

Parce que la bonne rémunération dépend avant tout de la trajectoire que vous souhaitez donner à votre entreprise.

Un cabinet qui prépare une transmission ne prendra pas les mêmes décisions qu'un cabinet en pleine phase de croissance.

Un jeune praticien qui vient de s'installer n'aura pas les mêmes priorités qu'un dirigeant proche de la retraite.

Un associé qui envisage d'ouvrir un deuxième cabinet ne raisonnera pas comme celui qui souhaite avant tout sécuriser son patrimoine personnel.

Toutes ces stratégies sont parfaitement légitimes.

Elles conduisent simplement à des arbitrages différents.

C'est précisément pour cette raison que je me méfie des recettes toutes faites.

Au cours de ma carrière, j'ai souvent entendu des affirmations telles que :

"Il faut toujours laisser un maximum d'argent dans la société."

Ou, à l'inverse :

"Il faut sortir le plus possible tant que l'entreprise gagne de l'argent."

Ces conseils ont un point commun.

Ils oublient que derrière chaque cabinet se trouve une histoire, un dirigeant, une famille, des projets et des ambitions qui ne ressemblent à aucun autre.

La rémunération n'est donc jamais une simple opération comptable.

Elle traduit une vision.

Une vision de ce que vous souhaitez construire.

💬 Le regard de Dan Kessous

Lorsque je participe à une réunion de bilan, je ne cherche jamais à répondre immédiatement à la question :

« Combien pouvez-vous vous verser ? »

Je commence toujours par une autre.

« Où voulez-vous être dans cinq ans ? »

La réponse change tout.

Car si votre objectif est de développer plusieurs cabinets, de constituer un patrimoine professionnel, de préparer une transmission ou d'investir dans de nouveaux projets, votre politique de rémunération ne sera pas la même que celle d'un dirigeant dont les ambitions sont différentes.

La rémunération n'est pas seulement un chiffre.

C'est une décision qui révèle la direction que vous donnez à votre entreprise.

Les dirigeants les plus performants ne cherchent pas à maximiser leur rémunération chaque année.

Ils cherchent à maximiser la valeur qu'ils construiront sur dix ou quinze ans.

Et, paradoxalement, ce sont souvent eux qui finissent par créer le patrimoine le plus important.

Conclusion

La question n'est donc pas :

« Combien puis-je me verser ? »

La véritable question est beaucoup plus exigeante.

« Combien mon cabinet peut-il me verser tout en continuant à financer sereinement son développement ? »

Cette différence paraît subtile.

Elle est pourtant fondamentale.

Elle transforme une logique de consommation en une logique de construction.

Elle fait passer le dirigeant d'une vision annuelle à une vision de long terme.

Elle rappelle qu'un cabinet dentaire n'est pas uniquement une source de revenus.

C'est une entreprise.

Et comme toute entreprise performante, elle doit être pilotée à l'aide d'indicateurs fiables. Si vous souhaitez découvrir les principaux tableaux de bord utilisés pour prendre les bonnes décisions, je vous invite à lire notre article consacré aux 7 Indicateurs Stratégiques du Cabinet Dentaire.

Une entreprise qui doit être capable de financer ses investissements, de recruter les bonnes personnes, de saisir les opportunités qui se présenteront et de créer durablement de la valeur.

Votre rémunération doit naturellement vous permettre de profiter du fruit de votre travail.

Mais elle ne devrait jamais compromettre les ambitions que vous nourrissez pour votre cabinet.

Trouver cet équilibre est probablement l'une des décisions les plus importantes de la vie d'un dirigeant.

Et, à mes yeux, c'est aussi l'une des plus révélatrices de sa capacité à piloter son entreprise avec une vision stratégique.

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📌 À retenir

Avant de fixer votre rémunération, posez-vous toujours cette question :

Si je retire cette somme aujourd'hui, quelles décisions mon cabinet ne pourra-t-il plus financer demain ?

Si vous êtes capable d'y répondre avec précision, votre décision sera rarement le fruit du hasard.

Elle sera le résultat d'une véritable réflexion de dirigeant.

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Dan KESSOUS

‍Expert-comptable spécialisé dans l'accompagnement des chirurgiens-dentistes

Fondateur de KEL Expertise et créateur de la méthode PRODENT, j'accompagne exclusivement les dirigeants de cabinets et de centres dentaires dans leurs décisions comptables, financières, fiscales, juridiques et stratégiques.

« Un cabinet performant ne se construit pas par hasard. Il se construit décision après décision. »

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